Jest typ rozczarowania, który nie ma nic wspólnego z jakością narzędzia. Prosisz o coś dużego, dostajesz odpowiedź, która wygląda kompletnie i jest płytka w każdym miejscu. Nie ma w niej błędu, na który dałoby się wskazać palcem. Po prostu nic z tego nie da się wziąć i użyć.

Przyczyna jest zwykle jedna. To nie było jedno zadanie.

Objaw: równomierna płytkość

„Oceń tych trzech dostawców i powiedz, którego wybrać" brzmi jak jedno polecenie. W rzeczywistości są tam cztery zadania: ustalić, co się dla nas liczy, sprawdzić każdego pod tym kątem, wskazać miejsca, w których się różnią, i podjąć decyzję.

Zlecone naraz, wszystkie cztery zostaną wykonane pobieżnie, bo na każde przypada jedna czwarta uwagi. Dodatkowo nie zobaczysz kryteriów, według których zapadła rekomendacja. Dostajesz wniosek bez drogi do niego.

Rozpoznanie jest proste: jeśli w Twoim poleceniu jest więcej niż jeden czasownik oznaczający pracę myślową, to jest więcej niż jedno zadanie.

Zasada: jeden etap, jeden sprawdzalny wynik

Etap ma się kończyć czymś, na co możesz spojrzeć i powiedzieć „tak, to się zgadza" albo „nie, popraw to". Jeśli nie da się tego zrobić, etap jest źle wykrojony.

Przy tamtych dostawcach wygląda to tak. Najpierw same kryteria z wagami, do zatwierdzenia. Potem ocena każdego dostawcy według zatwierdzonych kryteriów. Potem wskazanie różnic. Na końcu rekomendacja z uzasadnieniem odwołującym się do kryteriów z pierwszego etapu.

Cztery kroki zamiast jednego. Trwa to dłużej i daje dwie rzeczy, których wersja jednokrokowa nie daje: błąd w założeniach wychodzi na starcie, a nie na końcu, i masz czym uzasadnić decyzję, gdy ktoś o nią zapyta za trzy miesiące.

Najpierw to, na czym stoi reszta

Gdy z jednego materiału powstaje kilka rzeczy naraz, kolejność przestaje być kwestią gustu.

Firma zmienia zasady współpracy z podwykonawcami. Potrzebne są trzy dokumenty: ogłoszenie dla podwykonawców, odpowiedzi na pytania, które na pewno padną, i krótka notatka dla zespołu. Kuszące jest zlecić trzy naraz, bo to trzy niezależne teksty.

Kuszące i kosztowne. Najpierw powstaje jedna lista: co dokładnie się zmienia i co to oznacza w praktyce. Ta lista idzie do sprawdzenia. Dopiero potem powstają na jej podstawie trzy dokumenty.

Bez tego kroku jedno przekręcone rozumienie zmiany rozchodzi się w trzy miejsca naraz, a ty poprawiasz je trzy razy zamiast raz.

Zatwierdzaj etapy, nie tylko całość

Etap bez zatwierdzenia nie jest etapem, tylko przerwą w pisaniu.

To brzmi jak biurokracja i nie jest nią, bo zatwierdzenie to chwila. Chodzi o świadome spojrzenie na wynik i decyzję, czy idziemy dalej. Wartość widać dopiero wtedy, gdy coś jest nie tak: przy pracy etapowej cofasz się o jeden krok, przy pracy jednym poleceniem zaczynasz od nowa.

Jedna rozmowa czy kilka

Etapy, które budują na sobie, trzymaj w jednej rozmowie, bo każdy kolejny musi widzieć poprzedni wynik.

Do nowej rozmowy przechodzisz w dwóch sytuacjach. Gdy zaczynasz coś naprawdę osobnego. I gdy rozmowa urosła tak, że instrukcje z początku przestały być wykonywane. Wtedy zaczynasz od podsumowania stanu: co ustalone, co zrobione, co zostało.

Co ten podział odsłania

Podzielenie zadania na etapy wygląda na technikę pracy z narzędziem. W praktyce jest czymś innym.

Żeby podzielić pracę na etapy, trzeba wiedzieć, z jakich etapów ona się składa. Przy większości zadań w małej firmie ta wiedza nie istnieje w formie, którą da się komuś podać. Ludzie robią swoją robotę sprawnie i nie umieją jej rozłożyć na kroki, bo nigdy nie musieli.

Przy pierwszej próbie podziału często okazuje się, że dwa kroki dzieją się jednocześnie, jeden jest robiony różnie przez różne osoby, a jednego nie robi nikt, tylko wszyscy zakładają, że robi go ktoś inny.

To niewygodne odkrycie i najbardziej wartościowa część całego ćwiczenia. Można je zrobić bez żadnego narzędzia, na kartce papieru.

Które zadanie w Twojej firmie wygląda na jedno, a przy próbie rozpisania okazuje się czterema?